不论我们从何角度去考量企业的核心竞争力，有一条是万变不离其宗的，那就是任何企业的成功都离不开人，美国钢铁大王卡耐基曾经就宣称：即便现在把我的全部资产都夺走，只要给我留下我们公司最优秀的200名管理人员，20年以后我将又是一个钢铁大王。
由此可见，在企业的一切经营活动中，在所有资源中，人永远是第一位的，而决定一个人素质高低与能力强弱的核心要素便是一个人的 学习 能力，当然这里的 学习 能力并不单纯指在学校里的 学习 书面知识的这样一种狭隘的 学习 能力，而是指掌握并应用人类的一切生存技能的这样一种广义的 学习 能力，既包括科技层面的 学习 ，也包括人文层面的 学习 ，既包括思考思维能力，也包括动手能力，既包括智商（思辨的能力），也包括情商（与人交往寻求合作的能力）和逆商（承受逆境挫折的能力）。
作为零售企业而言，如何去获取一批相对素质较高的员工，然后不断提高他们的 学习 能力，这是一个企业获得成功的最核心的东西。
事实上，一个人的先天性差异远远没有后天所显示的那么大，后天的环境对我们的 学习 能力的影响更为明显，比如，中国改革开放这30年实现了翻天覆地的变化，并不是如今的中国人比起30年前的中国人来突然间素质高出了许多，当然如果取2009年与1979年的横剖面来比较中国人的受教育程度的话，当然现在比那时要强多了，但是改革开放的最大的成功还是在于那些曾经文化素质很低、原先只能在农村从事较为落后的耕田种地生产方式的农民工（大多只有小学和初中文化程度）成为中国产业大军的主力之一，美国时代杂志去年12月将中国的产业工人列为年度封面人物正是对这一成就的认可。
这其中最值得我咀嚼的一点就是：我们这个伟大的时代是如何点石成金的——让那些原先看起来素质不高的工人竟然最后焕发出的生产力能够不输给国外的高素质工人的？也许，创造一个合适的 学习 环境，让每个中国人都变得更善于 学习 ，这才是一个合适的答案。
曾经我读到萨姆沃尔顿自传《富甲美国》时我深深地为萨姆身上所散发出的那种好学不倦的 学习 精神和领悟能力所感动；今天在国内的外资企业中，大润发从一开始的一个门外汉，现在成为所有国内零售企业的 学习 标杆也是源自于其群体所爆发的超强的 学习 能力；我在北京和福建市场所看到的民营零售企业的代表——福建永辉之所以能够在生鲜领域做得如此出色，并且将这种经营管理能力快速向其他商品类别辐射，也是源于其非常强的 学习 能力；在过去的3年多时间里，在为中国移动8个省市的移动公司做咨询培训项目的过程中，中国移动员工身上所展现的 学习 能力也是深深令我感动与惊讶的。
一谈到 学习 能力，我就想起了球王贝利的那句话——“我踢得最好的球是永远是下一个！”同时，我也想起了那位仅仅花了10年时间就将一支由纺织女工组成的排球队打造成世界冠军的魔鬼教练大松博文的一句话：人最大的敌人就是自我，是自己的惰性与自满。
关于 学习 的三种境界，古代的哲人、思想大师们已经有不少的总结，我们不妨先来看看他们的观点：
早在宋代，禅宗大师青原行思就提出了参禅三境界：“参禅前，看山是山，看水是水；参禅时，看山不是山，看水不是水，参禅后，看山仍是山，看水仍是水。”
还有将读书因阅历的不同而分为三种不同的境界。《续菜根谭》中说:“少年读书,如隙中窥月;中年读书,如庭中望月;老年读书,如台上玩月。”这与宋代禅宗将修行分为三种境界颇为相近：第一境界是“落叶满空山，何处寻芳踪”；第二境界是“空山无人，水流花开”；第三境界就是“万古长空，一朝风月”。
也有人研究孔子关于 学习 的论述，发现了 学习 的三境界：第一境界是“知之”；第二境界是“好之”；第三境界是“乐之”
还有的把读书三境界归纳成：为知、为己、为人三境。第一种境界是为积累知识、增长学问而 学习 ，开卷有益便是对其最好的概括；第二种境界是为己，也就是修身、正己，为全面塑造自己的人格即智慧品德意志力而 学习 ；第三种境界是为人，也就是为了改造社会而 学习 ，即儒家思想中的为治国平天下而 学习 。
尽管我所碰到的零售人（不论其职位高低）、所见到的零售企业（不论其规模大小、竞争力如何）都是在强调自己、强调自己的企业都是在不断 学习 的，都是在 学习 中成长的，但是我还是可以明显地看到，在零售企业的 学习 中存在着三种不同的境界。
第一层次就是模仿，处于这一层次的 学习 就是简单地模仿那些先进企业的做法，别人做什么我也跟着做什么，以为这样可以少走弯路可以少交学费，这其实与古代的东施效颦差不多，这一层次的 学习 者只是明白了“是什么”就开始做了，自90年代中旬外资零售企业进入中国市场以来，国内企业大多在开始阶段就是采取这种方式 学习 外资企业的，照搬照抄的痕迹非常明显，此时由于市场竞争也不甚激烈，只学别人的形不学别人的神也照样能够对自己有明显的提升。
第二层次是借鉴，处于这一层次的企业已经比第一层次的有所进步了，他们不再是简单地模仿，而是在看到别人这样做了以后，还要往深里去问个明白，也就是明白了“是什么”以后，还整明白了“为什么”，然后才开始行动，处于这一阶段的企业已经不再是把别人的流程规章拿来就用了，而是要考虑自己的应用环境并加以变通了，使其更适合自己所面对的消费者和市场竞争环境，使其更适合自身的资源禀赋条件——自己的企业文化和企业员工所处的状态水平。
第三层次就是融会贯通了，他们的 学习 已经进入了“期望是什么”这一境界了，他们已经能够相对自如地去实现自己的期望了，此时他们从外部嫁接过来的知识已经完全从母体中重新孕育并成长出来了，两者已经融合为一体了，这就是融会贯通阶段，已经由单纯 学习 进入到创新阶段了。进入这一阶段的企业，不仅明白了“是什么”，而且也想明白了“为什么”，对于事物的发展规律的把握已经能够从只发生“物理变化”到能够创造性地发生“化学变化”了，他们能够左右事物朝着自己所期望的方向发展了，此时，他们所做的流程设计已经能够非常适合自身的特点了，能够很贴切地将自身的比较优势最充分地发挥出来，企业也就进入了“人尽其才、物尽其用”的高级发展阶段。
当然，这三个阶段并非静止不变的，他们是相互转化的，是一个螺旋式上升变化的趋势，当一个企业寻找到适合自身特点的东西以后，如果它固化了乃至僵化了，而整个市场则在快速前进，那么它也就渐渐地跌落到借鉴、乃至最终模仿的阶段了，同理，一个企业只要不断地 学习 、勇于创新、努力寻找和打造适合自身特点的专长，那么总有一天他们会逐渐地由模仿到借鉴、再由借鉴到创新，从而进入到第三种境界。目前在国内快消品零售市场中，大润发在精细化管理方面、永辉在生鲜经营方面、佳世客和华堂在日式综合超市经营方面都可以说进入了第三境界，但是也许10年甚至是5年以后仅仅达到他们目前的水平已是远远不够，最多只是达到借鉴的境界而已了。
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本文来源： 零售企业学习的三重境界
