作为店长，我深有体会的就是如果门店没有创造一定的 销售 额，店长就没有面子，没有“资本”，甚至可能没有一切。不要跟我说你是有能力、有魄力，没有达到公司预期指标，或在现代竞争无序的艰苦条件下拿不出一丁点业绩，可能你就是一个不合格的店长。不管你是土生土长的公司人，还是从天而降的空降兵，拥有多大的知识财富，一旦没有创造出令人信服的业绩，淘汰是迟早的事。
从完成业绩的角度出发，“激情”和“胆大”是必不可少的。例如同一商圈内两个不同品牌的商场，一个是连锁超市，一个是独立店，一般连锁店的调价、变更等手续是较为繁琐的，在反应速度上可能会输给竞争对手。在这种情况下，我比较支持“先斩后奏”型和“将在外军令有所不受”型的店长，只要拿得准，先干下去，即使之后承担处分，也在所不惜。可能这种店长犯的错误比较多，但老总还是比较喜欢他而且离不开他的，这就是这类店长的魅力之处！
分析和研究问题是店长工作中的一部分，店长要把握取得门店 销售 额最大化的目标，通过与采购的精密合作，将门店的商品 销售 出去。商品本身是不会说话的，如同母亲怀中的婴儿，其出生时的智慧大多是一样的，从概率上讲，没有多少人在出生时就是天生的强者或天生的弱智，商品也是如此，在从商品制造到终端 销售 的时候没有被赋予多彩的光环，这时主要靠我们店长（即门店最高商品管理者）通过各种途径展示商品，为商品提供服务，制定具有影响力的商品 销售 办法，提高并加快顾客购买的决定行为。能让顾客的思维联想到我们门店的商品，那就等于成功了一半。
下面主要结合我担任超市店长期间的经验和学习所得，谈谈门店提升 销售 的各种方式方法及有效途径。具体提高 销售 额的方法有很多，我主要将分析能够看得见并能得以实施的办法。
一、 根据 销售 公式乘积（ 销售 额＝客单价*有效交易次数）提高 销售 额
在我工作的这些年中，见过很多 销售 报表、结构性报表、品类报表，但是能将商品管理分析进去并加以利用的不多。如上述公式所示，一些门店店长在分析某个时间段的 销售 时，往往只对客单价、交易次数进行简略分析，处理方案大多或经常从交易次数上下功夫，拼命做特价、搞促销或疯狂抽奖，结果怎么样呢？待促销完以后出现的结果，一是无继续跟踪而致使 销售 呈抛物线下降的趋势，二是可能促销商品 销售 额的占比超过全店 销售 的30%（到底一个商场促销商品占到多少才为合适，就不在此展开叙述了），不但毛利受到损失，商场的价格形象也跟着被蒙羞受辱的情况。
如果我们单从上面最简单的公式来推算 销售 额，并抽象地从客单价和交易次数上计算的话，可能结果都不会很理想。首先，我们拿客单价来分析的话，可以看到“客品数”和“客品价”（客品数，即有效交易顾客所购买商品的平均单品数量；客品价，即有效交易顾客所购买每件商品的平均售价），提高客品数和客品价这两个分支的中的任何一个也就等于间接提高了客单价。
拿客品数来说，它反映了一个门店的商品宽度是否合宜。品类管理虽然推行了好多年，但是国内的民营超市有多少在搞品类管理呢？因为那样可能产生不了单品 销售 量而致使零售商收取不了多少费用而亏损。商品宽度过窄会导致门店货架利用率不高，产生拉排面；商品宽度过宽会导致门店没有位置陈列商品，致使产生营业员时时刻刻都在上货的景象。
那客品价呢？它代表了顾客所购买商品的平均售价，能告诉我们门店在一定的消费环境或商圈内商品的深度是否合宜。如果商品的深度过浅，那么对于同品类商品的可选面太小，商品的档次和顾客的购买心理势必受到影响，进而降低购买价格，甚至不买。
分析后，发现客品数、客品价这两项的情况不理想时，商场的管理者应该提升品单价的策略、优化商品的组合策划、根据消费习惯调整商品布局，并加强关联性商品的陈列，在有限的卖场空间内尽量加大商品的宽度，适当挖掘深度，并控制好深度，进而提升 销售 额，不要一遇上 销售 额不理想就把主要工作放在交易次数上，当然对交易次数的提升及攻略也是不可忽视的。
四、从门店的品类结构上（ 销售 额＝A品类+B品类+……）提高 销售 额
随着国内消费环境的不断变化，零售门店面临的各种压力势必由弱到强，由点及面地涉及到对现有门店品类的关注和研究。在现代竞争剧烈的情况下，唯一不变的就是什么都在变，在经营环境、顾客喜好、租金成本的不断上升等客观条件下，我们必须有所行动。
如上述图标所示，在门店的招牌上明显带有“生鲜”二字的超市中居然整个生鲜品类的 销售 额占比不到11%。
首先，不论各品类中的品项是否存在问题，仅从表面现象就不难看出烟酒饮料课和清洁用品课占据了整个 销售 额的半壁江山，而这两个品类的毛利率行业人士都知道有多高，所以在整体毛利率受限的情况下，得到的利润也是可想而知的。
其次，从中还可以看出从以生鲜为主的品类结构上没有熟食这一课。在众多现实门店中，认为熟食课的整个损耗过大或原材料不断上涨而停止熟食 销售 的也为数不少；而有些门店在一开业时信心满满地弄了熟食柜，但在经营一段时间后不得不在亏损的情况下放弃了，很少在这个问题面前分析到底是什么原因带来了损耗，没有想一想有没有其他的渠道及方式解决问题便直接一刀砍了下去，这样在一定程度上首先使超市的经营品项越来越单一，聚客力越来越少，其次也严重影响了顾客一站式购足的需求。
为此，在“经营的中心在于定位、管理的重心在于策略”这一宗旨下，我们是否应该花更多的时间去研究消费者呢？在而今的零售时代，不是什么商品都能满足顾客的购物欲望，所以我们要从研究商品转为研究顾客，因为真正决定门店品类结构的人是顾客，而非门店管理人员或公司采购员。
在对顾客进行深挖细究后，得出门店的品类结构，进而进行调整。比如研究门店服装柜 销售 的山寨版服装畅销的原因，结果会发现这是抓住了顾客在对成千上百的名牌服装无法承受时为寻找心理代替而作出的购买欲望。
五、根据门店零售外( 销售 额＝自销+团购)提高 销售 额
零售外，实质上就是团购或者批发，因为目前无论是国有企业还是大型私营企业，这部分福利仍然是每年员工福利的一个重要组成部分。
大门店要做团购，小超市也要做团购，哪怕微乎其微的一笔订单也要做上去，积少成多，也可以说是为以后的大团购奠定基础。我曾经服务过的一个门店才300平米，但团购相加得到的 销售 额占全店 销售 额的15%－20%，轻轻松松完成公司的任务指标，这个我在《我的第一次门店竞争经验》提到过的，（参见《店长》2010年11月刊）。
一个门店的店长，如果只会每天在门店内部“搬门弄斧”，而忽视了门店外 销售 的来源，就成了“闷骚”型的店长了，因为团购不光给了你 销售 额，也给你节约了耗材、减少服务人员、降低损耗率进而达成真正意义上的“降成本”和“增 销售 ”之目的。
在这一点上，看看沃尔玛、家乐福、麦德龙的团购员工们，凡属于地级市内所有的县市，全部按地图挨个走访，不一定每个都能成功，但在众多的走访中，必然有成功交易的。试想，麦德龙没有团购在中国能生存吗？沃尔玛经常在搞的“满100返10”真正的目的是为了什么？
上半部分我们简略地从一些 销售 额的数据公式上分析了门店产生 销售 额的一些来源问题，当然还可以按照门店所经营业态的不同可以作一些侧重点加以深入，我认为，一切分析基本都要建立在数据的基础之上，不能没有数据或将数据当作累赘一样到时就清理掉。在买卖活动越来越依靠科学技术的今天，想赢得市场、赢得顾客就必然要走向数据分析的路上来，否则就会变成“瞎猫”。
其次，数据的来源尤为重要，最终落实到的是“人”的因素，因为数据的一切来源都是由人创造的，系统也是由人的控制，“人”不过关，产生的数据就是一堆垃圾数据，不堪一用。例如：现在一些门店都因为零钞不够用，在争取顾客的同意下，会使用口香糖找零，但是有的商场用的是自编码，如果用整包装的直接拆下去找零，造成有子码 销售 而无母码归属的问题，日积月累所导致的结果就是IT订单出不来，因为我们的系统已经产生了负库存和相对的虚库存，加之门店没有做相应的更正，门店的订货单压根就不会到达总部。倘若如此，数据分析就无从谈起，更不能以此为参考来分析门店的一切经营情况。
下面主要从另外几个不同的角度看 销售 额的构成，并以此来简析及探讨门店如何增加 销售 额。
六、从顾客的数量构成上增加 销售 额（ 销售 额=顾客1+顾客2+……）
从“ 销售 额=顾客1+顾客2+……”来看，由顾客构成角度增加 销售 额主要是从增加顾客数量、检讨促销效果及扩展顾客需求等项目上加以分析。
首先，从增加顾客数量来讲，无非就是增加门店来客数，准确的说是增加进店顾客的有效交易次数。如果顾客进店而没有产生消费或交易，就等于是无效进店顾客，或可理解成门店的经营定位、商品宽深度没有满足我们顾客的需要。
一些商场管理者谈到商场对付来客数低的绝招，就只是拼价格，鸡蛋2角钱一个、泰国香米1元钱一斤……虽然这种方法在短时间内会使来客数剧增，但从门店 销售 曲线会看到，促销商品的单品价格吸引力是有限度的；再者，这种方法你会用，竞争对手也会复制，还有可能比你搞得更加疯狂，双方头破血流，但顾客不会感谢任何一方。
图一：（省略）
要想增加门店的来客数，首先得对我们的商圈顾客加以研究，只有在了解顾客的基础上才能找到吸引顾客的办法，让顾客愿意在我们门店消费，形成自己的门店竞争力，使竞争对手不至于那么容易就能够模仿我们。
怎样才能对商圈顾客进行调查摸排呢？第一，市场调查，市场调查表要根据门店商圈内的不同竞争形势及顾客的具体消费形式对应设计，主要是对门店出入口、停车位、顾客购物方便性、服务措施、商品丰富度、卖场布局设计、商品价格、顾客的生活状况、收入、消费频率、年龄段构成等方面进入调查，其他也可以加入一些对商品价格带及商品链相关的调查内容，这样是为了了解商圈顾客对商场价格的吸引力及最大限度的家庭开支，比如以此了解顾客购买一台液晶电视最大的需求尺寸是多少、什么价格范围内能够接受等。这样就有利于在对商品进行采购、定价时少走一些弯路，少花一些经营成本。
为了使调查更具有真实性，可以给予被调查者一些小小的奖励，比如早些年国内一家商场对顾客进行调查时，对凡是参加商场市调问卷并认真填完所有项目的顾客给予一元硬币的奖励。奖励的方式有很多，门店可以根据实际需要和自身资源各展其能。
其次，要认识和改善为了保护门店的市场份额及提高消费的忠诚度而进行的促销活动。根据我对零售行业的了解及工作经验，现在同一商圈内的商场已经出现商品同质化、顾客同质化、供应商同质化的情况，如果我们还是按照供应商报什么促销商品我们就选择什么样的促销商品的话，只要对手稍加留神，我们门店的经营情况就会出现较大程度的滑坡甚至崩溃。
促销的种类繁多，例如：限时抢购、试吃、文艺表演、抽奖、竞赛、换购、会员购物节、周末主题促销……我们要通过促销前的研究分析、促销中的跟进与协调、促销后的总结与检讨，以总结促销的效果，了解门店促销成功与否。
促销跟商品调价一样，可以划分为“临时”与“永久”甚至“区间”，现在一些门店的促销决策与促销手段往往是在如临大敌，或 销售 不济时的一种亡羊补牢的做法，对于全年的促销计划可以说是茫然的、有计划不落实的。门店必须在一年之初就制定整年度的促销计划，其中由常规性促销、临时性促销、季节性促销、主题式促销等促销方式构成。当然，这也只是广义上的企划的一部分，主要的目的是增加消费、带动 销售 额的增加。
除以上方式外，我们还可以根据商场的实际情况，以各小类为单位对一段时间内的“购物篮”进行分析，用PI值（千人购买率）来决定对哪些品类需要加强型的促销活动，以指导我们理性的促销（参见下面的公式）。
图二：（省略）
一般，门店的员工除为顾客提供优质服务、做好商品的陈列等工作以外，一个最重要的工作就是统计和注意顾客的购物需求，分析顾客的购物需求，看顾客的需求有没有变化，从而为门店的商品关联陈列提供一定的参考依据。
现在一些二三线城市镇级门店的某些季节性单品的 销售 量，还不如一个水果摊的单品 销售 量，为什么？因为水果摊抓住了顾客的需求及服务的附加值，以甘蔗为例，在门店 销售 的甘蔗一般是比较卫生、明码标价的，但水果摊知道顾客的另外几个需求，一是我们门店明码标价，但他们是可以讲价的；二是顾客不但需要购买到质优价廉的商品，还有去皮、分段等需求。
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本文来源： 理性提升门店销售之途径
