【案例】韩都：“阿米巴”模式的无线端运营

　　在业内，韩都衣舍最为同行称道的就是其独创的“基于产品小组制的单品全程运营体系（IOSSP）”。这套运营管理模式在最小的业务单元上，实现了“责、权、利”的相对统一，对设计、生产、销售、库存等环节进行全程数据化跟踪，实现了针对每一款商品的精细化运营。这也被普遍认为是韩都衣舍的核心竞争力所在。2013年起，韩都衣舍又快人一步，领先同行大力深耕无线，那么这近两年的无线端经验积累又对韩都衣舍核心竞争力锻造有哪些贡献呢，且听分解。

“阿米巴”奇迹韩都版

这个支撑韩都衣舍2013年实现10.5亿销售奇迹的IOSSP体系到底是何神器？实际上，“基于产品小组制的单品全程运营体系（IOSSP）”是指每一款产品从设计、生产、销售都以“产品小组”为核心，企划、摄影、生产、营销等相关业务环节配合，全程数据化、精细化运营管理，在最大程度发挥互联网优势、实现“大规模C2B定制”的同时，有效解决了服装行业最头疼的库存问题，从而保证以极高性价比给予消费者更多的商品选择。而正是这个神奇的IOSSP体系，让每一个产品小组能“打鸡血”似的去全程监督与管理一个单品，并凭借“阿米巴”的高效成就了95%售罄率这样的业界奇迹。

图：韩都衣舍IOSSP体系示意图

而事实上，韩都衣舍的单品全程运营体系之所以能成功运转，除了在最小业务单元上实现了“责、权、利”的相对统一，能充分调动起员工积极性之外，更离不开三个底层支撑：首先，买手制选款，款多量小、小步快跑，尽可能减少选款风险与库存压力。韩都目前从事“选款师”岗位的员工有500多号人，他们每天浏览韩国各大电商网站，要从韩国3000多个服饰品牌中挑选出目标上架。这种快速跟进市场认可款式的做法虽然也被设计师所诟病，却有效解决了“不知道那朵云彩会下雨”的行业预测问题，同时也充分发挥了“船小好掉头”的灵活性。

其次，全员数据意识与顶层高度重视信息化建设。目前韩都衣舍每年上新3万余款，分到257个产品小组头上，每个小组平均下来2-3天上新一款。在这几天里，每个小组注意力都高度集中，关注一切数据。2013年，在升级现有OMS系统、WMS系统、PMS系统、SCM系统和BI系统的基础上，韩都建立起了覆盖整个产品生命周期的“业务运营支撑系统（BOSS）”，支撑每一个产品小组的数据化运营管理。而正是这种机制导向，使精细化数据运营管理成为每一个韩都人的必备素养，也使韩都衣舍成为了一个具备全员数据意识与高度信息化程度的“快时尚”公司。

第三，持续投入“柔性供应链”建设。目前韩都衣舍与国内240余家工厂开展了生产合作，稳定占据这些工厂日常一半左右的生产能力，以保证必要时能迅速利用另一半产能快速追单。目前，韩都衣舍的产品从设计完成到上线销售平均只需20天，每天上线新品约100件，一年新款超过3万件。这样一来，双11要销售的羽绒服，在测试完需求、确定完款式之后，马上就可以下单，而预售10天后就可以发货。“柔性供应链”的建设也成为“款多量小快跑”的生产保障。

就像韩都衣舍CEO赵迎光在一篇长微博上提到的，从2008年到2011年的4年时间里，他只忙了一件事情——搭建IOSSP体系。截至2014年7月，韩都衣舍共成立了257个产品小组。目前韩都衣舍有13个子品牌，2014年继狄奎娜、范奎恩、娜娜日记、樱桃小镇和自古外，又不断推出新的品牌。

图：韩都衣舍多品牌示意图

今年预计品牌总量能达到20个：其中自我孵化15个，并购5个；明年预计再增加10个，自我孵化5个，并购5个，总量达到30个。同时，韩都的设计师品牌孵化群也开始投入运营。

当无线遇上“阿米巴”

与同行相比，韩都衣舍的无线布局是先发制人的。2013年初，市场部就派出了2位专人开始跟进无线端运营。2013年中，韩都衣舍就已经成立了正式的无线团队。目前，韩都无线团队共有21位小伙伴，分别负责淘内运营推广、淘外运营推广以及视觉设计等工作。

在他们看来，无线带来的主要变化主要有：

更加复杂的消费图景与更加碎片化的消费趋势：2014年以来，韩都衣舍无线销售占比基本保持在50%上下，无线端浏览量占比基本保持在30-40%之间，无线端老用户占比在50-60%之间。无线端用户比PC端更年轻，消费水平只略低于PC端，多件购买行为不显著，但购买路线却更加复杂。同时，这些数据背后还隐藏着更加复杂的消费图景：比如，有时候明明在PC端是被打入滞销冷宫的，反倒成了无线热销款，PC端“爆旺平滞”的标准似乎失效了；再如，50%左右的新老客占比到底是不是健康的，无线与PC之争对整体发展是利是弊？类似很多问题现在很难马上给出定论，但无线带来的提速却是非常明显的。同时，无线端创造出的更多碎片化利基市场，也给韩都“阿米巴”模式带来更多用武之地，“少量多款”理念显得更加适者生存。

更加丰富而分散的品牌接触点：通常而言，消费者每一次消费体验都包含了一个或者一系列的品牌接触点，而每一个品牌接触点都在传播着品牌信息，同时综合影响着消费者的购买决策。因此，品牌所有者需要针对不同的接触点，更有目的的释放能够影响品牌认可和购买行为的品牌识别内容，并做好品牌接触点管理工作。同时，还要在整体上保持品牌调性，塑造品牌形象。

数据来源更多样，数据工具局限性凸显：在无线方面，目前，韩都除了熟练运营量子恒道、生意参谋等数据工具外，也非常注重从自有APP、SNS（目前主要包括微信、微博、微淘等后台数据）以及淘外平台等渠道去收集、分析、挖掘与沉淀更多的数据。比如1年4次的用户调查，就是通过微信、微淘问卷去深入了解客户在购买动机、款式、颜色偏好、购物时间、心理价位等问题。但是更丰富的数据来源同时也带来了困扰。这种困扰一方面来自不同来源的数据之间存在矛盾与冲突，另一方面则来自既有数据工具当前对无线运营功能支撑的局限性。这也让韩都无线团队很多精妙创意难以付诸实践，比如，他们提出想针对不同条件（如地域差异带来的款式偏好等）去精准推送不同款式的“千人千面”模式，而目前平台功能却并不能支撑。

日常运作中，无线团队会利用实时数据帮助运营人员做出快速调整，保证不让任何外力因素影响选品环节。同时，无线团队还肩负着为内部“阿米巴”小团队委托培养无线运营人才的重任。针对需要补充无线运营推广知识的员工，则可以吸纳进入无线团队，通过至少2-3个月的实战教学，快速培养其无线运营的意识与技能。而公司建立子品牌以后，无线运营中心会代为运作一段时间无线店铺，在该品牌具备基础运营能力之后，无线团队再将对应无线运营派发给新品牌。正是通过上述机制，韩都无线端所积累起来的经验正在快速渗透至每一个“阿米巴”体内。

在调研中，韩都无线团队提到一个“倍有面子”的趋势：无线端刚刚开始运营时各项指标都很一般，当时他们要四处求货上架，即使这样也不一定会有人搭理。可短短一两年时间，情况发生大逆转，无线的流量基础与销售能力被公司内部普遍认可，现在都是四处求着他们上架，产品小组都争先恐后地参加无线活动。在韩都这样一个将单品全程运营体系进行到底的公司里，这种从大冷门到“香饽饽”的逆袭才是对无线端成长最具含金量的认可。

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