拉夏贝尔天猫旗舰店今年8月9日刚上线，他们是如何在双11物流这个最大瓶颈上征服顾客的？百胜研究院带着疑问走进了拉夏贝尔发现了：“拉夏贝尔自其电商业务上线开始，就采用了打通线上与线下门店的O2O模式，并且明显超出预期的盈利。”O2O虽然一直被众多零售企业关注，但一直难以落地并看到实际效益，拉夏贝尔是如何做到既让消费者满意又能保持盈利的呢？让我们一起来揭开其中的奥秘：
跨越独立电商时代，O2O一步到位
拉夏贝尔在做O2O前并没有开展电子商务业务，在无电商运营经验的条件下却“一步到位”地跨入了O2O时代。拉夏贝尔天猫旗舰店从一开始就没有独立电商库存，而是采用“线上销售，店铺发货”的模式，其商品和价格与线下保持一致，双十一期间活动与线下也保持同步。本次双十一，拉夏贝尔可以说是业内首家：“参与店铺数量高达310家，完成近3000万元的销售业绩并实现盈利的企业”。
就近店铺发货分散物流压力，实现超预期的用户体验
正是由于拉夏电商无单独库存，所有订单均由总仓或线下门店发货。因此在双十一期间很多企业和物流公司爆仓的情况下，拉夏贝尔则通过300多家门店同时发货，且大部分订单均为同城快递。这不仅节省了很大一笔快递费用，还获得了消费者超预期的好评回应。
设定共享利益，线下门店积极参与
O2O业务设计的难点往往在于线上线下如何进行利益分配，而拉夏贝尔在这个环节具有得天独厚的优势，那就是其所有线下门店均为直营门店。因此其O2O业绩由线上与线下共享，同时为了最大程度鼓励线下所有角色都积极参与，每一笔由线下门店发货的电商订单业绩都分配给了所属店员、门店和区域分管机构，因此店员们在双十一零点过后就开始接单发货。而能够让O2O这个链条上的所有参与者都获益，则是拉夏模式的成功之处。
充分发挥品牌影响力，有效控制营销投入
与大多数企业电商业务不同的是，拉夏贝尔天猫旗舰店从一开始就不具备任何价格优势，线上主打当季货品且与线下门店保持统一价格。这意味着拉夏贝尔对电子商务的定位：“为无法方便地到线下门店购物的消费者提供另外一个便利的购买渠道。” 拉夏贝尔在线下就具有相当的品牌知名度，因此其并未花费过多成本为天猫旗舰店进行促销及引流，凭借自然流量就获得了稳定的消费额和利润。同时也让拉夏贝尔拥有了一批看中品牌而不是低价的高质量线上顾客，所以他们的盈利是一个很自然的结果，同时也带动了电商业务甚至是整个品牌更好的发展。
尽管拉夏贝尔的电商之旅起步较晚，但这并未成为其劣势。从一开始就将B2C定位于企业O2O战略格局之中，让拉夏贝尔更加着眼于全局，并且充分运用了其“全直营”这一优势，在组织安排、内部动员、利益保障及培训机制上就能按部就班，真正跨越式地实现了O2O，这对如今电商还没有起步的企业来讲也是一种新的启发。如果把当下看做是拉夏贝尔O2O布局的1.0版本，那么在即将到来的2015年，拉夏贝尔的2.0版本还有哪些升级空间呢？
门店角色升级，实现店铺级打通
此次的O2O场景中，我们看到线下为线上订单提供货品和配送，这仅是将门店当做一个分仓来看待，而门店的展示、体验和服务等优势还没有得到发挥，并且店与店之间还没有连接起来，比如实现库存的互通等。因此对于货品快速的调配还不能给到流畅的支持。而在下一阶段，门店可以真正升级成为一个功能完善的消费触点，完整展现品牌文化的陈列吸引更多顾客的眼球；导购能够与消费者发生更多的互动行为；售后服务在跨渠道间也能更加便捷，真正意义上做到消费者的无缝连接。
逐步完善全渠道触点和购物场景
建设多渠道及渠道触点，并不是盲目地建设多一个的消费者触点，在对渠道建设的职能和成本都有了充分的认识之后，才去具体实施渠道建设，更重要的是拉夏贝尔已经认识到并不是所有的场景对于企业及消费者都是有价值的，那么如何选择下一阶段的多渠道触点和购物场景，也将是接下来需要继续探索和尝试的重点。
建立具有互联网思维的会员整合模式
消费者需求无止境，而过去拉夏贝尔的会员体系管理还处于基础阶段，会员管理机制没有能够按照消费者的心理需求去设计与管理，而随着互联网技术的发展，如何建设一套适合于拉夏贝尔品牌管理下的会员互动体制将是下一步拉夏的重点与难点。
拉夏贝尔全直营的营销结构本身具有相当的独特性，但这并不意味着拉夏成功的O2O模式不能被其他企业所借鉴，其跨越式的业务设计和对电子商务清晰的认识及定位堪称典范
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本文来源： 解密拉夏贝尔O2O
