买手 制度在国外还是比较盛行的，特别是在一些服装、鞋帽等百货行业。只不过还未形成所谓的“完整的制度”，只是一些专门的商人利用一些大品牌在自己的形象店中无法消化其滞销、积压或库存量较大的商品，而采取的一种双方都能够接受的价格和方式，合理消化这些库存商品的办法。在国内很早就有人在做这份工作，而且已经形成了一些固定从事这些工作的群体，涉及面也在整个百货行业全面铺开。一般 买手 的交易都是“钱货两讫”的形式进行，而且对于售出的货品一般不能退货。
因为 买手 对货品及市场反映应该非常敏感，所以要求每一个 买手 都应该对所购买的商品、品牌以及市场反映有高度的预见性。知道在什么时间、什么价位购入那些商品，然后在什么时间、采用什么方式、以什么价格将这些商品卖出去。这需要对这个市场非常了解，对这个行业的运作非常熟练，对什么样的货品会有良好的回报胸有成竹。所以，一个优秀的 买手 一定是这个行业的专家。另外，作为一个优秀的 买手 还要时刻了解市场、常常要深入市场了解第一手的信息资料，进行分析、预测。随时关注市场动向和变化，调整自己的购买方针。
买进来，卖出去
与传统的采购方式不同，以前的采购模式通常只是简单地发现需要什么，根据需要去组织货源，坐在办公室里等厂家来找，然后把货品放到商场里卖给消费者，对市场需求的敏感度不强。而建立在“ 买手 制度”上的采购模式则是百货公司根据消费者的实际需要来进什么样的货品，它必须敏感地去捕捉消费者的需求，市场的需求。“ 买手 ”们必须先去了解消费者，了解市场，而不是被动地等着厂家上门。
除了招商之外， 买手 另一项重要的工作是“发现”。 买手 经常要到各地的大商场去查看产品信息，以及了解竞争对手的情况，放眼国内外去发现潜在的“黑马”品牌。很多国外品牌从来没做过大陆市场，这时候国内 买手 还要帮助他建立在中国市场经营整套营销系统。目前国内北京，上海等地大型零售 买手 已经开始去香港，以至国外招商。
百货公司的竞争最根本的就是管理的竞争。商品生产出来以后，得到市场认可是它成功的标准。因为百货是直接接触消费者的，相对于百货公司的 买手 则更懂得如何去操作这个市场。
当前百货零售业的不足在于，基本上是生产厂家来经营。经营的好坏与零售终端、卖场、百货公司好像没有关系。厂家上门来，签定合同，提供场所，经营。那么采购环节只是和人家签定了合同就到此为止。至于卖场后续的工作，导购人员的销售培训，货品的配备这些问题基本没有顾及。
但是作为厂商不可能对卖场每天的情况了解透彻，只有卖场 买手 最了解。比如库存的情况，货品质量如何？陈列、摆放，对销售人员的培训，包括导购对售卖的要求等等。
国外先进零售企业的做法是， 买手 引进品牌商品之后，协助商家进行经营，这是 买手 的根本本质，百货公司 买手 统一来掌管这个市场，厂商只管供应，并将渐渐淡出管理。但目前有些工作 买手 做不了，一方面是工作量问题，另一方面整个管理制度还不完善，无法规范制度化的执行。
考核与监督
目前国内大型零售企业中通常由一个 买手 团队组成。一般而言，一个专业 买手 管理40家到60家品牌是比较合理的。在职称方面则依然按照经理、主任的职称居多。而国际 买手 制度通常将 买手 分为以下三个层级：
1.设立专业 买手 。一个商品类别设置一个 买手 ， 买手 主要工作是根据商品需求动向和销售统计进行采购预测。应及时反馈市场信息，即使防止商品滞销，积压。
2.设立商业 买手 。由经验丰富，能力强，素质好的专业 买手 担任，主管某类商品进销的策划安排以及商务谈判等。
3.设立自由 买手 。自由 买手 不是为某类商品专门而设，而是面对全局业务拥有更多的采购权，主要承担特别重大、例外的采购业务，并发挥业务“泥鳅”作用，激起内部竞争提高采购效率。
每个专业 买手 掌握着某类商品进销存的主要控制权，除必要的业务规模和审批制度外，实行定期的专业 买手 之间， 买手 与高级 买手 之间的转换，以防止职务“个体化”与业务暗箱操作。
目前国际 买手 采购原则是：以需定购，以销定进，以进促销，以储保销，勤进快销。经济核算，稳定货源，确保销售。并实行同步考核制度：商品销售涉及到卖场，与采购两个部门，因此应对两者实行捆绑式考核，指标相同权重不同，销售额指标卖场70％，采购30％，毛利率指标采购70％，卖场30％。
最终对于某个品牌做还是不做，由 买手 进行采购预测，之后的决定权通常由评选小组来决定。小组成员由高级 买手 ，以及高层领导、总经理、总监、老板等。考核的项目，一方面是品牌的招商，另一方面是合同的审议。这也是一种制约。
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本文来源： 关于超市买手的一些说法
